Content voor Ingelogde Gebruikers

De dynamiek bij een bedrijfsovername

De dynamiek bij een bedrijfsovername

Er komt heel wat bij kijken als je een bedrijf wilt overnemen. Het is een tijdrovend en af en toe zenuwslopend proces waarbij ratio en emotie in alle hevigheid door elkaar heen lopen. Diep van binnen brandt er iets in je dat niet te stoppen is. Je hebt een droom en een hevig verlangen om op eigen benen te staan. Ondernemer worden. Deze droom en ambitie waarmaken is iets waar je heilig in gelooft en blind op vertrouwt. Op je eigen wijze je plek vinden in de maatschappij door een product of dienst te leveren en succesvol willen zijn.

Mijn persoonlijke verhaal

Uit ervaring kan ik hier over meepraten want als 26 jarig ‘broekie’ heb ik onderstaand proces als koper van een uitvaart-organisatie doorlopen. In een latere fase heb ik een aantal overnames meegemaakt en uiteindelijk heb ik ook de kant als verkopende partij in dit proces weer mogen ervaren. In dit blog deel ik de vraagstukken die ik tegen kwam bij mijn eerste bedrijfsovername.

Je bent jong en je wilt wat! Ik ben begonnen als hulp op de administratie van een uitvaart/verzekeringsbedrijf van destijds 15 personen op de pay-roll. In de loop der jaren ben ik opgeklommen tot adjunct-directeur en toen ik 25 jaar was kreeg ik de vraag of ik het bedrijf wilde overnemen. Deze vraag kwam voor mij niet onverwacht want diep van binnen had ik me voorgenomen dat mocht er zich een mogelijkheid voordoen dat het bedrijf verkocht zou worden ik er alles aan wilde doen om de nieuwe eigenaar te worden. Mijn voorgevoel had me niet in de steek gelaten, alleen de mogelijkheid kwam eerder dan ik had verwacht. Desalniettemin had ik het gevoel dat ik er klaar voor was om deze stap te zetten en had ik er alles voor over om dit voor elkaar te krijgen.

Wat er op me af kwam

Eenmaal in mijn hoofd gehaald een bedrijf over te willen nemen betekende dat ik het liefst zo snel mogelijk aan de slag wilde en de onderhandelingen wilde afronden. Maar dit werkte niet in de praktijk kwam ik achter. Ik kreeg te maken met de verkopende partij, verschillende financiers, het thuisfront, mijn accountant, de notaris en andere adviseurs. Ik leerde dat het een proces was dat tijd echt nodig heeft om goed te doorlopen. Ik had mensen om me heen nodig die vertrouwen en geloof in me hadden. Een bedrijf overnemen is een ingrijpend proces dat ik heb doorlopen met vallen en opstaan. Het vergde doorzettingsvermogen en volhardend vasthouden aan wat ik wilde. Het was de eerste aanzet in mijn eigen ontwikkeling in puur persoonlijk leiderschap. Ik startte met een intentie-overeenkomst en moest hard aan de slag om uiteindelijk tot een getekende  koop-overeenkomst te komen.

Een leerproces dat me dwong na te denken over mezelf en alle aspecten die met het ondernemerschap te maken hadden. Waarom wilde ik het bedrijf overnemen? Wat dreef mij en wat was mijn visie voor de toekomst? Welke trends zouden invloed hebben op mijn verdienmodel? Wat maakte me onderscheidend en uniek en waarin leverde ik toegevoegde waarde en voor wie? Hoe zat het met de bestaande medewerkers in de organisatie? Waren ze ambitieus, hoe was de leeftijdsopbouw, had ik er vertrouwen in dat ze samen met mij mijn ambitie zouden waarmaken? Was ik in staat om leiding te geven, feedback te geven en te krijgen, impopulaire maatregelen te nemen indien nodig en was ik aan de andere kant in staat om de mensen te inspireren, te ontwikkelen en met me mee te krijgen? Had ik nieuwe mensen nodig en zo ja hoe zou ik ze vinden? Hoe zat het met de cultuur en was men trots op het bedrijf waar men toen werkte?

De bouwstenen van een organisatie

Er moest veel tijd worden uitgetrokken om goed na te denken over alle bouwstenen in de organisatie. Welke klanten, welke producten, hoe zit het met de concurrentie, welke trends, hoe onderhoud ik de relatie met mijn klant en welke marketing ga ik voeren? Hoe zit het met de huidige competenties van de zittende medewerkers, hoe wil ik dat men met elkaar omgaat, welke leiderschapsstijl past bij mij en het bedrijf, welke middelen heb ik nodig, met welke leveranciers ga ik samenwerken en met wie niet meer?

Het was essentieel eerst te kijken naar hoe het huidige businessmodel er uitzag zodat ik daarna mijn gewenste businessmodel kon gaan beschrijven. Het was ontzettend belangrijk dat ik helder voor ogen kreeg waar ik aan begon. Niet alleen in kansen denken maar ook de bedreigingen en verbeterpunten scherp op het netvlies zien te krijgen. Weten waar ik over sprak en vakmanschap laten zien. Dit schiep duidelijkheid voor mezelf en het gaf financiers een beeld of ze uiteindelijk in mijn verhaal geloofden.

Niet alleen maar samen

Samen met mijn accountant/adviseur verdiepten we ons in de jaarcijfers van de afgelopen jaren en stelden een meerjarenbegroting op van mijn toekomstige verwachtingen. Was ik in staat om in de nieuwe situatie aan al mijn verplichtingen te voldoen? Kon ik de leningen aflossen en hield ik voldoende liquide middelen over om innovatief te kunnen ondernemen? Begreep ik het verhaal achter de cijfers en zou ik straks sturen op cijfers en feiten? Hoe zat het met de cashflow en de liquiditeit? Veel ondernemers ook nu nog zijn vakinhoudelijk expert en laten het financiële plaatje op het bordje van de accountant liggen. Gelukkig had ik het voorrecht gehad om te worden opgeleid door een uitstekende boekhouder die me de kneepjes van het boekhouden had bijgebracht. Meten is weten en gissen is missen was het credo. Goed inzicht in de cijfers stelde mij in staat om tijdig bij te sturen waardoor ik ‘in control’ was en bleef.

Samen met de verkopende partij moest ik het natuurlijk eens worden over de uiteindelijke koopprijs. Hoe wordt de koopprijs bepaald, is dit realistisch, welk tegenbod ga ik doen, wat was ik bereid te betalen en hoe zou ik dit onderbouwen? Eenmaal het stadium van overeenstemming over de koopprijs bereikt dan moest duidelijk worden of financiers vertrouwen hadden in mijn businessplan en – wellicht nog belangrijker – in mij als mens. ‘De vent in de tent’ moet het verschil immers maken. Er moest geld worden vrijgemaakt om de koopprijs te kunnen betalen. Hoe zou ik dit financieren en op welke wijze? In deze fase werd er op het scherpst van de snede onderhandeld en werd duidelijk wie er echt in mij geloofde.

In mijn geval had dit ertoe geleid dat de bank wel in mijn plannen en in mij geloofde, maar aan de andere kant vroegen ze te veel zekerheid van mijn familie. Dit was voor mij een breekpunt in de onderhandeling met de bank. Ik vond dat men met mij zaken deed en niet met met mijn familie. Ondanks enkele verzoeningspogingen van de bank heb ik besloten om op zoek te gaan naar een andere financier en 2 weken later was de zaak beklonken met een andere bank.

Mijn twee grootste lessen

Mijn grootste les die ik hieruit heb geleerd is dat je duidelijk moet zijn in wat jij wil en hier ook echt voor durven staan. Ook al wil je graag dat de overname slaagt, er zijn grenzen. Trouw blijven aan je eigen normen en waarden is er een van.

Een tweede les die ik hieruit leerde is de kracht van de rollen omdraaien. Natuurlijk wilde ik graag de financiering rond hebben en liet me in eerste instantie leiden door de bank in plaats van zelf in ‘the lead’ te zijn. Toen ik leiderschap toonde en de rollen werden omgedraaid wilde de bank wel, maar ik niet meer. Dit gaf een groot gevoel van onafhankelijkheid. Ik wilde me niet laten leiden en vast laten binden in een corset wat niet goed voelde. Het tweede gesprek met een andere bank werd hierdoor een stuk makkelijker. Mijn businessplan was helder, mijn financieringsbehoefte had ik goed in beeld en een bank mocht blij zijn met mij als nieuwe klant. Mijn mindset was veranderd van eenzijdige afhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid. Van beide kanten moet het goed voelen. Je gaat samen een avontuur aan met pieken en dalen en bij de eerste regenbui mag het dan niet zomaar zijn dat de bank de paraplu weer terug wil hebben.

Gaat het nu beginnen?

Afronding van deze fase bracht me naar de volgende, een boekenonderzoek, een due diligence onderzoek. Financiële, fiscale en juridische activiteiten werden hierbij onder de loep genomen. Afhankelijk van de uitkomst kon dit een reden zijn om opnieuw aan de onderhandelingstafel plaats te nemen of van de koop af te zien. Komen hier geen noemenswaardige punten naar voren die de overname in de weg stond dan kon de koopovereenkomst door de notaris worden opgesteld. Ondertussen was er al een periode van een half jaar tot een jaar verstreken. Uiteindelijk brak de grote dag  aan van het tekenen van de akte. Met een mooie handtekening waar ik flink op had geoefend en een nieuwe pennenset zette ik mijn eerste belangrijke handtekening en begon het avontuur van het zelfstandig ondernemerschap.

Vanaf dat moment voelde de verantwoordelijkheid van het nemen van beslissingen anders aan dan toen ik in loondienst was. De impact van mijn keuzes en beslissingen voelde ik nu namelijk rechtstreeks in mijn eigen portemonnee. Ik kwam in sneltreinvaart in aanraking met de lessen van levenskunst op het gebied van leiderschap. Ik was nu de kapitein van mijn eigen schip geworden en de bemanning was nieuwsgierig welke koers ik ging uitzetten en hoe de reis van a naar b zou moeten worden gevaren.

Volvo Ocean Race

Ondernemen wordt wel eens vergeleken met de Volvo Ocean Race. Oceaanzeilen is de meest uitdagende sport die er is. Je hebt met financiers en sponsoren te maken. Je hebt doelstellingen en verwachtingen die je wilt waarmaken. Op zee is er geen tijd om te verslappen. Altijd zo snel mogelijk aan de wind varen. Je hebt een gevarieerde bemanning met mannen en vrouwen, ervaren rotten en jonge mensen met frisse ideeën. Elk moment gebeurt er wel wat op zee. Van windstil tot oceaankracht. Je moet je constant aanpassen aan de elementen van de natuur waar je geen controle over hebt. Het komt zoals het komt. Maar je moet wel beslissingen nemen en leiderschap laten zien. Wat te doen als er iemand over boord slaat in volle zee of je hebt materiaalpech. Als kapitein kun je niet alles overzien en heb je de ogen, de oren en het brein van je bemanning nodig om steeds op tijd de slimste beslissingen te nemen.

En ik kan je vertellen dat ik deze metafoor onderschrijf. Ik had het bedrijf nog geen week overgenomen of onze grootste klant van dat moment gaf aan dat ze met een ander in zee gingen. Ik ondervond muiterij in mijn bemanning en mijn beste medewerker gaf aan de overstap te willen maken naar onze grootste concurrent. Als klap op de vuurpijl kreeg ik een brief van de Belastingdienst met een naheffingsaanslag waar ik geen rekening mee had gehouden. Leuker kunnen we het niet maken…

Er was geen tijd om achterover te leunen. Ik moest snel anticiperen op veranderingen die ik niet altijd had kunnen voorzien.

Puur Persoonlijk Leiderschap

Puur, Persoonlijk, Leiderschap, 3 woorden die je richting geven in je zoektocht van het ondernemerschap.

Puur: Wees authentiek, handel vanuit je kern.

Persoonlijk: Ontdek en ontwikkel jezelf. Je mag jezelf eerst tegenkomen, voordat je het kunt zijn.

Leiderschap: Ontwikkel je tot de leider die jezelf zou volgen

Om het maximale uit je boot te halen, moet je ook het maximale uit je team halen. Dat kan alleen met wederzijds vertrouwen in elkaar. Wie het weet mag het zeggen en wie het kan mag het doen. Leiderschap zit in iedereen. Het is de kunst van de kapitein om dat leiderschap bij je bemanning los te weken. Je moet eerst jezelf en je eigen leiderschapsstijl leren kennen in deze nieuwe fase, voordat je een ander leert kennen. Je eigen kompas zetten, voor je het teamkompas kunt zetten. Daar moet je soms diep voor gaan. Je open en kwetsbaar durven opstellen en meer bespreken dan je gewend was te doen. Want samenwerken is zoveel meer dan naast elkaar doen waar je goed in bent.

Strategiesessie bedrijfsovername is gratis

Zou je wel eens van gedachten willen wisselen omtrent jouw bedrijfsovername en sparren over de dynamiek die jou bezig houdt?  Je bent van harte welkom. Ik ga graag met je in gesprek, geef je mijn tips en ideeën zodat jij ‘in control’ blijft tijdens dit prachtige avontuur. Via onderstaande link kun je je aanmelden.

https://www.puurpersoonlijkleiderschap.nl/uitgebreid-strategiegesprek/

Ben Kalter

Scroll naar boven